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Valores personales y armonía profesional

En este post expongo la importancia de los valores y su impacto en el equilibrio profesional. Es el resumen de nuestros encuentros “Los jueves Coaching” que realizamos en Barcelona.

¿En qué medida los valores que tengo como persona tienen cabida y se integran en los valores de la compañía en la cual trabajo? Según la RAE, valor: 10. m. Fil. Cualidad que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Los valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores. Los valores y las creencias según el modelo de los niveles neurológicos desarrollado por la  programación neurolingüística ejercen una gran influencia sobre los comportamientos que realizamos, y los que no, así como sobre nuestras capacidades.

Los valores  y las creencias proporcionan el refuerzo que da apoyo o inhibe nuestras acciones

Los valores y las creencias tienen una relación intima sobre los caminos personales y profesionales que tomamos, sobre lo que nos atrevemos a hacer y sobre lo que no nos atrevemos, sobre lo que creemos que está bien y sobre lo que no nos permitimos.

En la vida cotidiana tomamos decisiones, hacemos o no hacemos y no sabemos con precisión cuál es el motivo último; nos enfadamos o encontramos a alguien que nos gusta y tampoco sabemos muy bien porqué; la respuesta se encuentra en los valores.

Personas con valores afines nos resultan agradables, personas con valores opuestos nos generan rechazo (o curiosidad). Los valores, en tanto que constructo, describen una forma de establecer orden o categorías sobre dimensiones importantes para nosotros (lealtad, éxito, familia, salud, amistad); y este constructo no es visible o no emerge hasta que de algún modo es agredido o enfrentado por una necesidad de acción o decisión –“llego antes a casa o hago un par de horas más”, “quedo a comer con mi amig@/pareja o quedo con un cliente”, “tengo que quedar con un cliente en mi tiempo de descanso semanal porqué es importante?”

Este tipo de situaciones nos obliga a tomar decisiones y no tenemos un manual que nos diga qué hacer. La dificultad radica en que todas las opciones suelen ser deseables y todas responden a una intención positiva para la persona, siempre hay algo bueno para la persona en los conflictos de valores.

Los valores, como los comportamientos, siempre tienen una intención positiva. Puede que se manifiesten de la forma más tosca e inconveniente pero siempre tienen una intención positiva para la persona.

Como decíamos que los valores son constructos, por definición no son acotados, ni tienen un alcance concreto en nuestra cabeza; son dinámicos, no tienen forma, se solapan, unos integran a otros, y es por este motivo que muy a menudo nos enzarzamos en discusiones de prioridades y perspectivas. Sería bueno recordar que “el mapa no es el territorio”.

Cuando por educación o reflexión personal los valores están ordenados y jerarquizados nos brindan:

Confianza personal y profesional
Dirección.
Lo que está bien y lo que está mal.
Ordenan nuestros actos y nuestra vida
Apoyan nuestro sentido de identidad

Fuerza, perseverancia, determinación.
SENTIDO:

Por el contrario cuando nuestros valores no están muy trabajados, o los tenemos desatendidos nos generan algunos de los siguientes síntomas:

Formas de pensar antiguas que ya no nos sirven y no hemos “actualizado”. Se quedan como virus mentales que nos juegan malas pasadas.
Interpretaciones muy rígidas, y paralizantes ante eventos habituales. Miramos la realidad como blanco o negro y no vemos los matices
Conflicto de valores:

“lo quiero- no lo quiero”; “me gusta- me siento culpable”, familia-profesión

Interpretaciones limitantes de la realidad y la complejidad
Sentir que no “atendemos” a lo que es importante.
Negar nos a funcionar según nuestros valores haciendo como que no miramos e inventándonos un montaña de excusas y argumentos que a nuestra parte racional o social la deja tranquila pero que a nuestro corazón oprime y frustra.

Todo lo que hasta aquí he contado es problemática habitual en sesiones de coaching ejecutivo; si alguien se siente identificado que sepa que es normal. Esta situación es vivida como íntimamente exigente, y con mucha soledad puesto que resulta complicado explicar la desazón por falta de coherencia con los valores. Tranquilo@, tod@s tenemos problemas parecidos. Entonces se nos abre una pregunta: ¿qué hacer, cómo enfrentar estas dificultades, como armonizar nuestra forma de manejarnos ante la constante exigencia?

Te propongo dos tareas que han servido a otras personas:

La primera es hacer un inventario de tus valores personales, hasta llegar a los 5 fundamentales; así generaras relevancia y visibilidad de los que son importantes. En el blog de Mireia Poch puedes encontrar un ejercicio que utilizamos en sesión individual.
Identificar uno de estos valores y construir una frase que, apoyada en inductores verbales revele la importancia e implicaciones reales del valor y te ayude a tenerlo más presente y te permita llevarlo a la acción. Aquí te dejo una plantilla tomada del trabajo de Robert Dilts (Coaching Herramientas para el cambio): debes rellenar el espacio en blanco.

¿Qué valor fundamental es importante para ti establecer o reforzar?

Valor:….(poner el valor)……………………….es importante y deseable para mi.

¿Por qué es apropiado y deseable tener/reforzar esto como valor?

Porqué (yo)……………………………………………………………………………………………………….

¿Qué consecuencia sobre el comportamiento provoca tener ese valor?

por lo tanto , (yo)………………………………………………………………………………………………………

¿Cuál es la situación clave o la condición relacionada con ese valor?

siempre que (yo)………………………………………………………………………………………………………..

¿Cual es el propósito positivo de ese valor?

de modo que (yo)………………………………………………………………………………………………………….

¿Qué limitaciones o resultados están relacionados con ese valor?

Si (yo)……………………………………………………………………………………………………………………….

¿Qué alternativas o limitaciones existen con relación a ese valor?

*si bien (yo)……………………………………………………………………………………………………………….

¿Qué otro valor parecido a este ya tienes?

del mismo modo que (yo)……………………………………………………………………………………………

Nada más, espero que te sea de utilidad y si necesitas cualquier cosa, ya sabes….

Un abrazo a tod@s.
 

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¿Estoy estresad@ o mi empresa me estresa?¿qué parte es mi@ y cuál es de la compañía?

Salgo de una reunión para definir la estrategia de trabajo con un equipo que está realmente estresado. En una hora tengo mucha información de múltiples cosas que les están pasando y necesito ordenarla. Este es mi resumen por si te resulta útil. Como veo que el tema da para largo lo desarrollaré en varios post.

Hoy en día el estrés está presente en todas las áreas de la vida. Hace pocos meses hemos sido testigos de cómo France Telecom , tenía más suicidios de lo estadísticamente razonable (os habéis fijado que hasta para eso, hay quien genera estadísticas); muchas empresas que reducen sus plantillas y los equipos deben seguir adelante con el mismo trabajo pero con menos personas, jornadas que se alargan y …en fin ya lo sabéis.

La RAE define el estrés  como” tensión provocada por situaciones agobiantes que originan reacciones psicosomáticas o trastornos psicológicos a veces graves”; en psicología siempre te explican que una cosa es el eustres o estrés positivo, que es necesario para activarse y genera energía, y activación, y el distress o estrés negativo, que es cómo comúnmente denominamos a la tensión o sensación de “agobio” , que genera malestar, dispersión y distintos tipos de somatizaciones.

Pero qué origina la tensión y el estrés y cómo esto nos afecta personalmente y a nuestro equipo?  El estrés generalmente es un desequilibrio entre restricciones (“no tengo tiempo”, “no sé”) y demandas (“tiene que estar listo mañana”, “mañana tienes la entrevista de evaluación desempeño”)  que necesita adicionalmente dos condiciones.

1.Incertidumbre en el resultado de esta confrontación

2. Importancia elevada del resultado

 

He tomado el modelo de Stephen P. Robbins para poner en contexto los tres grupos fundamentales de generadores de estrés (resumido en la imagen):

  1. Factores ambientales: entorno económico, político.
  2. Factores organizativos: Presión por evitar errores, jefes tóxicos…
    1. Exigencias de la tarea: autonomía, interdependencia
    2. Exigencias del rol: sobrecarga de trabajo, conflicto de rol
    3. Demandas interpersonales: relaciones interpersonales pobres.
    4. Estructura organizacional: normas, estilo directivo,  grado de participación en las decisiones
    5. Liderazgo organizacional: estilo de gestión de los directivos.
    6. Etapa del ciclo de vida de la organización: no es lo mismo un momento de crecimiento que de consolidación.
    7. Factores Individuales: Los aspectos personales nos afectan; pareja, hijos, problemas de salud, todos afectan a nuestro estrés en el trabajo.
    8. Los factores de estrés son acumulativos: Cada factor por separado puede ser poco relevante pero su acumulación, nos vuelve más vulnerables.

Fijaros que de todos los factores anteriores sólo existe una parte que sea del individuo; creo que era Drucker quién decía que la mayoría de los problemas de una organización son problemas de diseño, y los factores organizativos son diseño.

Es muy curioso como estos factores no son tenidos en cuenta por la mayoría de organizaciones en su día a día (no hablo de multinacionales, ni grandes empresas que puedan tener programas específicos), ni en el diseño de objetivos, ni programación, ni en nada; como máximo se resuelve con un “cortadito” y un “tranquil@, tu tira”. En fin, así es y así debemos enfrentarlo.

En un próximo post desarrollaré un poco más este tema del estrés, que por más que lo enfrentamos no deja nunca de estar presente.

Seguimos

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Alfabeto emocional

Adjunto una breve presentación sobre los generadores de emociones ‘positivas’ y ‘negativas’.  La identificación y gestión de nuestras emociones es una habilidad fundamental en la calidad de vida personal y profesional.

Como mandos o líderes  de nuestros equipos, sabemos la importancia de estar en nuestro ‘centro’ para generar un buen clima,

sabemos que el comportamiento del líder genera cultura, confianza o miedo y esto no es racional, es emocional.

Por eso es importante saber identificar ‘qué me pasa y porqué y cuando me pasa’ para saber enfrentar con garantías estas demandas.

Como miembros de un equipo debemos saber que siempre estamos emitiendo señales, éstas unas veces suman y otras restan. Una vez hemos emitido el mensaje, este no regresa y no podemos hacer que no impacte en los otros. Seamos conscientes de qué momentos provocan una aportación que suma o que resta al equipo. No podemos no comunicar (Watzlawick), por lo que más nos vale poner un poco de atención a cuál es nuestra aportación a los demás
Esta sencilla fórmula que plantea la presentación puede que te ayude a tener algunas ideas más presentes.
Un saludo

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“Por qué me hablas de amor cuando sólo quieres sexo”, o el respeto al diccionario.Respuesta

Hoy leo en el blog de Lewis & Carroll una entrada de Alicia . No me he podido reprimir. Ahí mi respuesta…

Me encanta tu entrada Alicia. La verdad creo que tenemos que organizarnos; me explico: o cambiamos el significado de la palabra colaborar o volvemos al diccionario antes de mandar mensajes. Por mi parte cuando exploro colaboraciones es en la filosofia de complementarnos o fortalecernos con la otra parte.

Estoy hasta arriba de las colaboraciones tipo:

– Podemos colaborar….que traducido es: Tu me pasas clientes y yo les facturo (si acaso te paso una comisión o no)…oye!!! A ver si somos un poquito más serios.

El noble arte de la venta esta bien y no debemos esconderlo. Pero cada cosita en su sitio. ¿Que todos nos tenemos que ganar la vida?, genial!!! Pero la verdad por delante, que perder el tiempo resulta muy, muy caro.

Ánimo con las entradas, que ya ves que tienen respuesta. Toni

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¿Por qué mi departamento comercial y mi departamento técnico no se entienden?

Hace unos días visite una empresa industrial sólida, potente, bien posicionada, para hacer un trabajo de exploración. Me entrevisto con la dirección y la verdad todo aparentemente bien. Con un adecuado equilibrio entre lo que funciona bien, menos bien y los recursos que dedican a ello. ¿Dónde está la piedra del zapato? La gestión de operaciones y la gestión comercial están a la greña (nada raro la verdad, en todas las compañías siempre existe cierta tensión

ventas-comercial y me atrevo a decir que es positiva). ¿Qué pasa cuando llega un punto en que estamos cerca de desconectarnos? ¿Cómo es que estando en la misma empresa corremos el riesgo de llevar este desencuentro al campo personal? ¿Estamos despistados? Probablemente no pero existen aspectos propios de la tarea que nos separan, un apunte no limitativo.

El área comercial

▪ Tiene presión de objetivos de venta

▪ En momentos de exigencia del entorno ajustan precios (lo que implica horas de proyecto)

▪ Deben generar ilusión y deseo de compra en el cliente ▪ Hablan de servicio y de valor añadido

▪ Está llena de personas que piensa en imágenes y colores y hablan rápido

▪ Importa el margen generado

▪ Piensa en múltiples opciones

El área técnica

▪ Tiene presión de plazos

▪ En momentos de exigencia del entorno deben ser más eficientes (si los cálculos están bien hechos, las horas previstas son las que se deben cumplir)

▪ Deben hacer que las cosas funcionen y bien y a la primera

▪ Hablan de fiabilidad

▪ Está llena de personas que piensa en procesos y hablan lento

▪ Importan las no desviaciones del proyecto

▪ Evalúa realidades

¿Qué hacer si incluso individualmente las personas se desentienden cada una de la otra área? Si esto sucede se rompe la compañía.

Para reconducirlo o como mínimo mantenerlo en límites razonables es importante que cada una de las partes tome conciencia que son un todo y como un todo deben funcionar; es un sistema que se alimenta uno de otro. Entonces, ¿cuál es la estrategia de trabajo? ¿Qué debemos abordar para que ambas partes mejoren su trabajo en equipo? El modelo de los niveles lógicos de la PNL nos brinda algún apoyo:

– Trascendencia: ¿Qué tipo de contribución hacen?

– Identidad: ¿Quiénes son? ¿Un equipo, dos? ¿Cómo es que piensan lo que

piensan?

– Creencias y Valores: ¿Qué es lo importante para cada una de las dos áreas? ¿Por qué creen que comportarse así es su mejor opción? ¿Qué es más importante pare ellos? ¿Qué pasa con su compromiso con el equipo y como lo entienden? ¿qué quieren hacer al respecto?

– Capacidades: ¿como lo hacen para mantenerse unidos o desunidos? ¿Qué pueden hacer ‘

– Comportamientos: ¿Qué hacen específicamente que los une o los separa?

¿qué refuerzo están obteniendo para seguir comportándose de ese modo? ¿Cómo se comporta la dirección al respecto?

– Entorno: ¿Cuándo y dónde se producen laos encuentros y desencuentros? En definitiva, no vamos a mover nada diciendo a nuestros equipos “venga chicos que tenéis que trabajar juntos”, puesto que el fenómeno es más complejo.

Un fenómeno sistémico necesita un enfoque sistémico para ser interpretado y canalizado.