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Pnl aplicada a la gestión de equipos II

En este post desarrollamos los beneficios de la pnl aplicados a la dirección de equipos, expongo una de las presuposiciones básicas de la pnl como continuidad a un post anterior, des de un punto de vista más sistémico.

Los equipos son sistemas y operan y deben ser considerados como tales.

Vida y mente son procesos sistémicos:

  1. Los procesos que suceden en un individuo, y entre este y su ambiente son sistémicos. Nuestro cuerpo, sociedades, empresas, equipos forman un conjunto de sistemas y subsistemas ecológicos que interactúan entre sí y se influencian mutuamente.  Nada funciona aislado del resto. Cómo decía el poeta:”Ningún hombre es un isla”
  2. Es imposible aislar completamente cualquier parte del sistema de su todo. Las personas no pueden no influenciarse. Las interacciones personales forman circuitos de re-alimentación. Si estamos operando en equipo, cualquier decisión que afecte a un miembro va a afectar a todos los miembros a través de las relaciones.
  3. Los sistemas son auto-organizadores y de forma natural tienden al equilibrio y la estabilidad. Habitualmente decimos que los sistemas son resistentes al cambio, personalmente prefiero pensar que tienen dinámicas estables de funcionamiento, esa resistencia les da estabilidad y también confiabilidad. Si no damos buenas razones y mejoramos la realidad existente el sistema se mantendrá estable y presionaremos sin resultado. Los sistemas tienen su propia potencia.
  4. No existen fracasos, sólo resultados: Sistémicamente, cada equipo y sus relaciones tiene una estructura de funcionamiento, si lo que hacemos no ha funcionado, debemos quedarnos con esa información de resultado y probar otra cosa hasta que tengamos el tipo de output que buscamos; pensar en fracaso no nos lleva a ningún lugar ni tampoco transferirlo al equipo.
  5. Ninguna respuesta, experiencia o comportamiento es significativa fuera del contexto en el que sucede, y fuera del contexto de la respuesta que evoca. Cualquier comportamiento, experiencia o respuesta puede servir como recurso o limitación en función de cómo ajusta al resto del sistema.
  6. No todas las integraciones en un sistema suceden en el mismo nivel. Lo que es positivo en un determinado nivel puede ser negativo en otro. Es útil separar los comportamientos de la identidad, separar la intención positiva, función, creencias, etc. que generan un determinado comportamiento, del comportamiento en sí. Cuando se acompañan equipos o personas, se tiene muy presente el concepto de nivel de acompañamiento.
  7. En algún nivel todo comportamiento es (o lo fue) bien intencionado. El comportamiento es, o fue percibido como apropiado dados el contexto y el punto de vista de la persona que lo generó. Es más fácil y productivo responder a la intención del comportamiento que a la expresión del mismo cuando el comportamiento es problemático.

Cómo hemos visto con anterioridad, si nuestro mapa de opciones es limitado, nuestras respuestas también lo serán, aunque tengamos la mejor intención posible.

  1. El ambiente y el contexto cambian: La misma acción puede no producir el mismo resultado. Para tener éxito en la adaptación y la supervivencia, un miembro de un sistema (equipo) necesita una cantidad mínima de flexibilidad. Esta cantidad mínima de flexibilidad necesita ser proporcional a la variación del resto del sistema. A mayor complejidad, mayor necesidad de flexibilidad. El elemento más flexible tiene el control. Si lo que estás haciendo no mejora los resultados que quieres, continúa variando tu comportamiento hasta conseguir generar la respuesta deseada.

Espero que os sea de utilidad. Un saludo.

Para tener más información te recomiendo:

www.nlpu.com

www.aepnl.com

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Pnl aplicada a la gestión de los equipos

Las presuposiciones de la pnl aplicadas a la gestión de los equipos

En este post reflexiono sobre cómo la pnl puede ayudar a los managers en el liderazgo y gestión de sus equipos de trabajo.

Como disciplina la pnl, propone una mirada llena de recursos para que cualquier persona pueda mejorar distintas áreas de su vida personal y profesional. Como tecnología es muy potente, pragmática y elegante. El proceso de dirigir personas o equipos siempre se nutre de distintas fuentes, será el problema o la necesidad del sistema lo que nos hará decantarnos por uno aplicación o herramienta específica y eso siempre queda a criterio del “artesano”. Algunas veces (la mayoría) los mánager hacen lo que pueden; con su sentido común, declaración y seguimiento de objetivos, etc, aunque no han sido especialmente entrenados para eso.

Si bien el coaching va más allá de aplicaciones de pnl, dirección por objetivos, preguntas láser o preguntas poderosas (cada disciplina tiene su argot), el enfoque de coaching con pnl puede ayudar a ampliar la perspectiva y modelar de forma sencilla algunas habilidades que podamos necesitar. Hoy os presento como puede aportar perspectiva las presuposiciones básicas o axiomas de la pnl al proceso de acompañar equipos.

El mapa no es el territorio:

a . Las personas responden a sus percepciones de la realidad. La percepción de cómo son las cosas o qué interpretación les damos nos debilita o nos fortalece como equipo. La realidad objetiva puede tener limitaciones, nuestra percepción no.

b. Toda persona tiene su propio mapa del mundo. Ningún mapa es más real o auténtico que otro. Ninguna verdad és objetivamente más cierta.

c . El significado de mi comunicación es la respuesta que genera en otra persona, con independencia de mi intención. Más allá de lo que quiero decir, necesito garantizar que la otra parte entiende de forma precisa lo que yo quiero que entiendan. El proceso de dar y recibir feedback sobre nuestra comunicación es muy importante.

d . Los mapas más eficaces y ecológicos son aquellos que disponen de un número amplio y generoso de opciones, en lugar de uno más real o exacto. Esto nos lleva a la estrategia de añadir recursos, más que a re-construir los que tenemos. Los responsables de equipos pueden facilitar más herramientas, modelos, visiones que enriquezcan el mapa de opciones de su equipo, lo cual a su vez generará mayor flexibilidad.

e. Todos nosotros disponemos (o disponemos potencialmente) todos los recursos necesarios para actuar eficazmente. Sólo necesitamos el entrenamiento y las condiciones necesarias para hacerlo emerger

f. Las personas toman las mejores opciones dadas las posibilidades y capacidades que son percibidas como disponibles en su mapa del mundo. Cualquier comportamiento, por más irracional que nos pueda parecer, es la mejor opción para aquella persona en aquel momento dado, de acuerdo con su mapa del mundo; si tuviera una opción percibida como mejor, la persona la escogería automáticamente.

Esta presuposición es de especial consideración cuando tenemos una persona que no está funcionando; a la luz de esta presuposición, si consideramos que está tomando la mejor opción….¿de qué sirve presionar?, ¿de qué sirve gritar?, ¿de qué sirve hacer el vacio? ¿I qué podemos hacer en lugar de eso?

g. El cambio es el resultado de la ampliación y enriquecimiento del mapa del mundo de una persona por el uso de un recurso adecuado, o la activación de un recurso potencial, por un contexto en particular. Esto nos lleva a probar nuevas herramientas, pedir actividades que nunca hemos pedido, ensayar cosas distintas para desarrollar habilidades distintas.

En un próximo post explicaré otro de los axiomas de la PNL, Vida y mente son procesos sistémicos y su aplicación a la dinámica de los equipos de trabajo.

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Gestionar equipos divididos entre clanes

Es habitual encontrar que en los equipos aparece una tensión entre “barones”; líderes formales o informales que de forma recurrente están en oposición sobre cualquier tipo de tema; sin importar la temática o ante la necesidad de determinar una línea de actuación el conflicto y la oposición están servidos. Aunque es normal limita su eficacia como equipo. Se observa una calma tensa dónde cada “guerrero vela sus armas” hasta el momento adecuado. Es un ritual que todos conocen y nadie sabe cómo transformar.

Esta dinámica sistémica obliga al líder del equipo a entrar en determinados juegos de equilibrio, de modo que la expectativa del equipo sobre el papel del líder lo conduce a:

– Repartir razones, castigos y reconocimientos de forma equilibrada.

– Actuar como árbitro o mediador según el caso

– Desplegar gran capacidad de energía para contener al equipo

– Desgastarse en este ejercicio estéril.

Resulta difícil llegar a considerar todas las fuentes que han generado este ritual pero existen algunas estrategias que podemos considerar para mover al equipo de esta rutina. Decimos mover porqué sólo necesitamos que el propio equipo empiece a generar algunas pautas de comportamiento distintas, para que el resultado de nuevas respuestas apoye la creación de nuevas posibilidades.

Debemos tener presente que en la mayoría de los casos el coach es tomado por el equipo como un “líder sustitutivo temporal”, aunque el marco se fije claramente como apuntamos en otro post anterior ; de modo que las interacciones que se producen entre el equipo y el coach van a ser muy similares. Si el equipo es muy reivindicativo con el líder, también lo será con el coach; si es muy “dime lo que tengo que hacer”, también lo será con el coach.

¿Cómo incide aquí el coach de equipo?, ¿Cómo apoya al líder y al propio equipo? El coach puede:

– Explicitar a los miembros que siempre están de acuerdo en no estar de acuerdo (se busca un efecto paradójico).

– Subrayar que su acuerdo en no estar de acuerdo es claro para todos y felicitar a ambos por la excelente relación que mantienen y su capacidad de coordinarse (lo cual es verdadero en este nivel).

– Pedir que tomen sus intervenciones más allá de la oposición. como una intervención profesional (preparada y cuidada, con información de contraste) que ayude a una mejor toma de decisiones por el resto del equipo.

– Nombras aleatoriamente un par de responsables que realicen alguna señal cuando la dinámica de oposición sistemática se active (bloqueará la ejecución y mediante cierto tono divertido que no añade tensión, reconduce al equipo)

– Finalmente el coach puede abrir este tema al equipo pidiendo que preparen una relación de las ventajas que está dinámica les aporta y qué otros caminos y opciones podrían considerar.

Manteniendo este enfoque las alternativas pueden ser tan ricas y variadas cómo queramos pero si lo vemos con cierta perspectiva

todas las acciones deben cumplir el criterio de salir del juego establecido y generar nuevas opciones.

De este modo, el coach empieza a producir una serie de cambios en el equilibrio del “sistema equipo”, y actúa como modelo para el líder de forma que estas incipientes realidades puedan consolidare.

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Renovarse o morir. Metáfora del águila

Me ha llegado este ppt sobre el proceso de renovación de las águilas; uno nunca sabe si estos documentos son veraces pero “Se non è vero, è ben trovato.”

Como metáfora nos ilustra de qué manera nuestras capacidades, nuestros talentos quedan anticuados y deben ser revisados para permitirnos ir más allá.

El Aguila RenovacióN

Me ha parecido que podía compartir esto porqué me parece que refleja una realidad muy actual. La crisis ha impactado terriblemente en todos los sectores económicos; los modelos de negocio se están revisando, muchas personas encuentran que la ocupación que han mantenido durante años nunca volverá o se realizará en otros lugares o de formas más innovadoras.

Estamos interpelados a renovarnos!!!.

Entonces ¿qué vamos a hacer? podemos lamentarnos y quejarnos pero nadie se apiadará de nosotros puesto que cada uno tiene su realidad y su asunto que atender. Sea grande o pequeño, todos y cada uno de nosotr@s debemos enfrentar nuestros circunstancias; decía Ortega que “yo soy yo y mis circuntancias” pero lo que no es tan conocido es cómo continuaba su reflexión “y si no las salvo a ellas no me salvo yo” . Por tanto aunque sea normal y saludable durante un corto tiempo sentirse como una víctima, debemos completar el ciclo y decidir enfrentar la dificultad, luchar con todos nuestros recursos y ocuparnos de lo que esté en nuestra mano.

Lee, busca, pide ayuda pero haz algo!!

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Hacer hacer, hacer crecer y mirar nuestra sombra

El sábado cerramos el módulo de Liderazgo y coaching que hemos impartido en Fraga dentro del programa Gestión Avanzada de Empresas. Un grupo estupendo y que representa el tejido empresarial del Bajo Cinca. Tratamos algunos temas, y alguno en bastante detalle.

Hoy estoy con Héroes Cotidianos de Pilar Jericó y me conecto con la idea de hacer cómo en nuestra particular aventura del héroe (prometo volver a esta metáfora que tanto me atrae) mirar nuestra sombra, aquella parte de nosotros que no nos gusta, que nos llena de dudas y nos golpea con jueces internos intransigentes y limitadores.

Uno de los retos que existen para todos los directivos familiares o profesionales que se precien de serlo es el de hacer hacer y a la vez, motivado por el entorno de cambio, por la exigencia de nuestros profesionales cada vez más cualificados el reto de hacer crecer; generar espacios de desarrollo para que las personas puedan dar lo mejor de si mismas en estos entornos profesionales.

Es en este punto dónde la sombra aparece para interpelar y levantar dudas e incertidumbres.

En las empresas familiares de tamaño reducido se mezclan los roles y los apellidos, y esto como mínimo confunde.

¿Cómo generar certezas si somos los técnicos, los directivos y la familia todo a un tiempo? Por más que lo pretendamos ¿seremos capaces de mantener una objetividad en la decisión o el enfoque? ¿Seremos justos o nos arriesgaremos al agravio comparativo y a generar discriminación positiva? ¿El hecho de que sea habitual, significa que deba ser entendido como normal? De todo esto hablamos en Fraga y de como generar alternativas. Ahí os dejo algunas:

Ser totalmente honesto con lo que tememos y con como lo abordamos.
Participar de asociaciones o gremios dónde compartir estas inquietudes con iguales.
Contratar a expertos externos que nos den su apoyo y punto de vista externo.
Fijar criterios de gestión y atenerse a ellos.

No existe otra alternativa si queremos mejorar que confrontar los temores. Seguro que no es una tarea cómoda pero como nos recuerda Deminng, “no existe cambio exterior sin transformación interior.”

Seguimos

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