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¿Cómo trabajar con un equipo que necesita dar un paso más en su dinámica de relación? ¿Qué sucede cuando los sistemas de trabajo y comunicación ya no responden a las necesidades?  ¿Quién determina qué es lo importante? ¿Cómo podemos decidir que todos vamos a una?

Des de una gran número de frentes se constata que el compromiso (según la Rel Academia de la Lengua: obligación contraída, palabra dada) es el elemento catalizador de cambios significativos en los sistemas, llámense empresas, familias, etc, Muchas organizaciones consideran el compromiso de sus equipos como un elemento clave acelerador del talento. El talento entendido como capacidad x compromiso, necesita de esta voluntad para manifestarse y dar lo mejor de sí mismo.

¿Por qué resulta tan difícil mantener el compromiso en nuestras organizaciones? El compromiso es un bien muy preciado y también muy frágil. Las personas nos comprometemos con personas más que con empresas y mantener este vínculo vivo requiere de una serie de condiciones. En la mente de todos los miembros de los equipos se barajan constantemente variables para tomar decisiones y  entre ellas toman una especial relevancia las siguientes:

Integridad: cómo perciben los miembros la honestidad y confianza absolutas del resto del equipo y de la compañía. Si no percibimos esta integridad; nuestro compromiso auténtico no se dará. Los valores de la compañía y de los miembros toman una especial significación.

Consistencia: Ser de confianza, que el comportamiento de los demás sea “pronosticable”, que podamos tener una cierta garantía de las cosas que sucederán. Saber responder a determinadas situaciones con buen criterio.

Lealtad: Las personas sentimos conexión con aquellos que nos son leales y correspondemos de la misma forma. La lealtad protege y mantiene el respeto ante las agresiones cuando los otros no están presentes.

Estas variables son necesarias pero no suficientes para generar compromiso en los equipos. Des de el coaching de equipos de Valors & Persones abordamos de forma regular peticiones de aumento de compromiso y nuestra actuación recorre las siguientes etapas.

Identificar el para qué y hacerlo visible. No se trata de comprometerse porqué sí, debe existir algún motivo que implique hacer un esfuerzo adicional (situaciones de cambios de modelo organizativo, actualización de capacidades empresariales, crecimientos de compañía, reducciones de personal). Este motivo debe ser explicado con claridad a los miembros del equipo, esto significa rigor y transparencia, otras opciones pueden resolver a corto pero no mantendrán el compromiso a largo plazo.

Dejar claro que es la mejor opción. Apelar a la integridad de los equipos y a la integración de fuerzas es una tarea que requiere energía, si existen alternativas más fáciles o de mejor relación coste beneficio, deben considerarse.

Igualar el lenguaje y el enfoque. Todas las organizaciones tienen formas de ver la realidad que son diferentes en función del área funcional en la que sirven. Sabidas son las disputas entre producción y comercial, entre áreas técnicas y de servicio al cliente o entre personal médico y personal de servicios generales en centros sanitarios. Realizar el trabajo de identificar las áreas de atención, llamarles del mismo modo y que todos podamos reconocer y celebrar las diferencias que nos aporta nuestro punto de vista con el punto de vista de nuestros compañeros favorece la apertura necesaria que despeja el camino de receles y malas interpretaciones.

Llevar el compromiso a la agenda. Es importante que los distintos niveles de la intervención mantengan un equilibrio de representación para generar potencia de cambio. En este sentido es fundamental que el compromiso que se toma en equipo tenga presencia en la agenda; que sucedan cosas visibles relacionadas con las decisiones. Filosofía si, acción con sentido también.

Salvar las diferencias: Sabemos que vamos a tomar acciones y decisones que nos van a enfrentar, debemos saber que tener un conflicto es tan natural como no tenerlo y además sin nuestras diferencias todos seríamos iguales, como autómatas. Lo importante en esta fase es determinar de qué manera vamos, como equipo, a gestionar nuestras diferencias y desacuerdos. Como enfrentaremos de forma inteligente, nuestros desencuentros de forma que puedan ayudarnos a todos en nuestro fin común.

Generar normas: Del mismo modo que una responsabilidad genera un derecho y una obligación. La generación de compromiso también genera obligaciones y derechos por las partes. Clarificar y explicitar cómo vamos responder ante las distintas situaciones o “roturas” en nuestros acuerdos supone resolver la mitad de los problemas antes que se materialicen.

Seguir el trabajo. En los equipos de trabajo (sean o no equipos directivos) los miembros ya saben normalmente qué tienen que hacer, no necesitan a su jefe para eso; pero sí que lo necesitan para recibir un feedback regular de si las actuaciones están alineadas con otra parte de la organización, si su desempeño visto desde fuera es razonable; en definitiva se trata dar la información que el equipo no puede obtener por él mismo.

Reconocer los avances. Este punto es de especial significación y muchas veces es el gran olvidado, “ya pagamos un sueldo” responden muchos directivos. Es de justicia reconocer los avances y los esfuerzos, no sabemos el tiempo que vamos a emplear, ni la energía necesaria, tampoco sabemos muchas veces qué tenemos que hacer; por tanto reconocer el esfuerzo ,el empeño y las aportaciones singulares es fundamental para mantener la necesaria tensión positiva.

Estos pasos que se producen de forma natural no deben ser impuestos por el facilitador o coach, sinó que deben darse y resolverse dentro del mismo equipo; así y solo así el equipo genera las habilidades necesarias de autocontrol y responsabilidad que les darán la fortaleza para  avanzar en desafíos cada vez mayores. El papel del coach es cuidar que los equipos pasan por todas estas etapas y que resuelven los aspectos clave de cada uno de ellos.

Toni