Gestionar equipos divididos entre clanes

Es habitual encontrar que en los equipos aparece una tensión entre “barones”; líderes formales o informales que de forma recurrente están en oposición sobre cualquier tipo de tema; sin importar la temática o ante la necesidad de determinar una línea de actuación el conflicto y la oposición están servidos. Aunque es normal limita su eficacia como equipo. Se observa una calma tensa dónde cada “guerrero vela sus armas” hasta el momento adecuado. Es un ritual que todos conocen y nadie sabe cómo transformar.

Esta dinámica sistémica obliga al líder del equipo a entrar en determinados juegos de equilibrio, de modo que la expectativa del equipo sobre el papel del líder lo conduce a:

– Repartir razones, castigos y reconocimientos de forma equilibrada.

– Actuar como árbitro o mediador según el caso

– Desplegar gran capacidad de energía para contener al equipo

– Desgastarse en este ejercicio estéril.

Resulta difícil llegar a considerar todas las fuentes que han generado este ritual pero existen algunas estrategias que podemos considerar para mover al equipo de esta rutina. Decimos mover porqué sólo necesitamos que el propio equipo empiece a generar algunas pautas de comportamiento distintas, para que el resultado de nuevas respuestas apoye la creación de nuevas posibilidades.

Debemos tener presente que en la mayoría de los casos el coach es tomado por el equipo como un “líder sustitutivo temporal”, aunque el marco se fije claramente como apuntamos en otro post anterior ; de modo que las interacciones que se producen entre el equipo y el coach van a ser muy similares. Si el equipo es muy reivindicativo con el líder, también lo será con el coach; si es muy “dime lo que tengo que hacer”, también lo será con el coach.

¿Cómo incide aquí el coach de equipo?, ¿Cómo apoya al líder y al propio equipo? El coach puede:

– Explicitar a los miembros que siempre están de acuerdo en no estar de acuerdo (se busca un efecto paradójico).

– Subrayar que su acuerdo en no estar de acuerdo es claro para todos y felicitar a ambos por la excelente relación que mantienen y su capacidad de coordinarse (lo cual es verdadero en este nivel).

– Pedir que tomen sus intervenciones más allá de la oposición. como una intervención profesional (preparada y cuidada, con información de contraste) que ayude a una mejor toma de decisiones por el resto del equipo.

– Nombras aleatoriamente un par de responsables que realicen alguna señal cuando la dinámica de oposición sistemática se active (bloqueará la ejecución y mediante cierto tono divertido que no añade tensión, reconduce al equipo)

– Finalmente el coach puede abrir este tema al equipo pidiendo que preparen una relación de las ventajas que está dinámica les aporta y qué otros caminos y opciones podrían considerar.

Manteniendo este enfoque las alternativas pueden ser tan ricas y variadas cómo queramos pero si lo vemos con cierta perspectiva

todas las acciones deben cumplir el criterio de salir del juego establecido y generar nuevas opciones.

De este modo, el coach empieza a producir una serie de cambios en el equilibrio del “sistema equipo”, y actúa como modelo para el líder de forma que estas incipientes realidades puedan consolidare.

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