Diferencias entre Coaching Ejecutivo y Coaching de Equipos, Team Building y Cohesión de Equipos

En este post explicamos las diferencias y cómo se complementan la intervención en coaching individual, coaching de equipos y de intervenciones como el team building y la cohesión de equipos.

El coaching individual si bien se ha incorporado de forma notable a la realidad empresarial como recurso de apoyo formativo y de desarrollo, aún es un gran desconocido a nivel social. Como profesión, todavía es joven y necesitará un tiempo de sedimentación y consolidación profesional. El enfoque individual que genera grandes resultados no es en ocasiones el enfoque apropiado para un desarrollo en equipo. ¿Qué aspectos debemos considerar del coaching individual para darnos cuenta que muchas veces no resuelve las dificultades que enfrentan los equipos?

  • El profesional individual puede manifestar su “soledad e incomprensión por parte de su entorno” y generarse estrategias de enroque o competencia profesional.
  • El desarrollo de conciencia y del potencial del cliente individual puede llevar a la conclusión que es necesario dejar la organización puesto que el equipo no rinde lo suficiente y se limitan las posibilidades personales. Muchas veces la conclusión del cliente es “tengo que dejar la empresa”.
  • En la mejora de habilidades interpersonales del cliente, no se prepara para fortalecer las competencias para garantizar un avance del grupo o el desarrollo de las eficiencias colectivas. Se genera sin pretenderlo un grupo de distintas velocidades que puede manifestar problemas de acoplamiento a medio plazo.

Como alternativa a estas cuestiones surge el coaching de equipos; que según Alain Cardón en tiene la finalidad de: Acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo, de forma lógica y mensurada, para que el resultado operacional del conjunto supere ampliamente el potencial de la suma de las partes. Se trata de ayudar al equipo como un todo a ir un paso más allá de lo que está haciendo en la realidad.

¿Es el coaching de equipos Team Building? No. El team building pretende aumentar la  motivación de los equipos de trabajo pero como decía un cliente “no se si es más peligroso un equipo que sabe y no está motivado, o uno que no sabe y está muy motivado” . La motivación es muy importante pero sin una mínima estructura, método o propósito, a la larga se transformará en decepción y desencanto (y posibles daños colaterales y económicos).

Entonces ¿es el coaching de equipos Cohesión de Equipos? Aunque ayuda a la cohesión tampoco es eso exactamente. La cohesión entendida como unas buenas relaciones entre los miembros del equipo es importante pero debemos tener en cuenta que muchas veces las buenas relaciones esconden actitudes complacientes o nada confrontativas con el conflicto. Se evitan los “temas difíciles” y aquí paz y después gloria. El resultado es un equipo con mucha cordialidad pero sin compromiso, puesto que los temas importantes que generan conflicto no son tratados y por tanto no son resueltos.

El coaching de equipos acompaña el desarrollo de todo el “sistema equipo” incentivando la autonomía, la responsabilidad y el rendimiento individual y colectivo. El éxito de este procedimiento se mide a través de indicadores previamente establecidos.

En lo concreto el trabajo del coaching de equipo se centra en las relaciones que se establecen entre los miembros del equipo, sus tareas, sus misiones y el entorno.

En este sentido una de las funciones básicas del coach de equipos es acompañar al equipo en el descubrimiento, definición y mejora de sus procesos de trabajo y sus sistemas de relación internas y externas.

Coaching de Equipos: No empujar el rio, Sistemas de trabajo y procesos de funcionamiento en los equipos

Vicens Olivé en una formación nos mostró la enseñanza de no recuerdo qué tradición: No empujes el rio, que fluye solo. Siempre me ha gustado esta reflexión y la he tenido en cuenta al considerar el ritmo de muchas cosas y procesos ( si vas a comer a un lugar dónde tardan 1 hora en servirte, aunque digas que tienes prisa es fácil que tardes una hora, cuando pides un presupuesto a un industrial éste lo hará a su manera por más específico que lo hayas pedido y de la ejecución ni te cuento, las fechas y circuitos de pagos y cobros de la empresas, los procesos de toma de decisiones). En fin que aplicar mayor presión en el sistema no ejerce ningún tipo de influencia, puesto que el propio funcionamiento y tempo le confiere estabilidad.
Cada proceso tiene su ritmo, conocer las variables, el tempo y cómo disponer los elementos al principio del mismo para hacer una camino más fácil es fundamental.
En coaching esto tiene mucho sentido cuando trabajas con personas/equipos y sus procesos de decisión y cambio, es necesario acompasar el propio proceso del cliente, sus tempos y estilos y facilitar el camino para que él/ella misma tomen velocidad.
Igual que hacemos con los bebes, les damos de comer no a nuestro ritmo, sinó al que pueden tragar. Es el cliente el que sin tener muchas veces consciencia, sabe lo que necesita y cuando.

Coaching de Equipos y generación de compromiso

¿Cómo trabajar con un equipo que necesita dar un paso más en su dinámica de relación? ¿Qué sucede cuando los sistemas de trabajo y comunicación ya no responden a las necesidades?  ¿Quién determina qué es lo importante? ¿Cómo podemos decidir que todos vamos a una?

Des de una gran número de frentes se constata que el compromiso (según la Rel Academia de la Lengua: obligación contraída, palabra dada) es el elemento catalizador de cambios significativos en los sistemas, llámense empresas, familias, etc, Muchas organizaciones consideran el compromiso de sus equipos como un elemento clave acelerador del talento. El talento entendido como capacidad x compromiso, necesita de esta voluntad para manifestarse y dar lo mejor de sí mismo.

¿Por qué resulta tan difícil mantener el compromiso en nuestras organizaciones? El compromiso es un bien muy preciado y también muy frágil. Las personas nos comprometemos con personas más que con empresas y mantener este vínculo vivo requiere de una serie de condiciones. En la mente de todos los miembros de los equipos se barajan constantemente variables para tomar decisiones y  entre ellas toman una especial relevancia las siguientes:

Integridad: cómo perciben los miembros la honestidad y confianza absolutas del resto del equipo y de la compañía. Si no percibimos esta integridad; nuestro compromiso auténtico no se dará. Los valores de la compañía y de los miembros toman una especial significación.

Consistencia: Ser de confianza, que el comportamiento de los demás sea “pronosticable”, que podamos tener una cierta garantía de las cosas que sucederán. Saber responder a determinadas situaciones con buen criterio.

Lealtad: Las personas sentimos conexión con aquellos que nos son leales y correspondemos de la misma forma. La lealtad protege y mantiene el respeto ante las agresiones cuando los otros no están presentes.

Estas variables son necesarias pero no suficientes para generar compromiso en los equipos. Des de el coaching de equipos de Valors & Persones abordamos de forma regular peticiones de aumento de compromiso y nuestra actuación recorre las siguientes etapas.

Identificar el para qué y hacerlo visible. No se trata de comprometerse porqué sí, debe existir algún motivo que implique hacer un esfuerzo adicional (situaciones de cambios de modelo organizativo, actualización de capacidades empresariales, crecimientos de compañía, reducciones de personal). Este motivo debe ser explicado con claridad a los miembros del equipo, esto significa rigor y transparencia, otras opciones pueden resolver a corto pero no mantendrán el compromiso a largo plazo.

Dejar claro que es la mejor opción. Apelar a la integridad de los equipos y a la integración de fuerzas es una tarea que requiere energía, si existen alternativas más fáciles o de mejor relación coste beneficio, deben considerarse.

Igualar el lenguaje y el enfoque. Todas las organizaciones tienen formas de ver la realidad que son diferentes en función del área funcional en la que sirven. Sabidas son las disputas entre producción y comercial, entre áreas técnicas y de servicio al cliente o entre personal médico y personal de servicios generales en centros sanitarios. Realizar el trabajo de identificar las áreas de atención, llamarles del mismo modo y que todos podamos reconocer y celebrar las diferencias que nos aporta nuestro punto de vista con el punto de vista de nuestros compañeros favorece la apertura necesaria que despeja el camino de receles y malas interpretaciones.

Llevar el compromiso a la agenda. Es importante que los distintos niveles de la intervención mantengan un equilibrio de representación para generar potencia de cambio. En este sentido es fundamental que el compromiso que se toma en equipo tenga presencia en la agenda; que sucedan cosas visibles relacionadas con las decisiones. Filosofía si, acción con sentido también.

Salvar las diferencias: Sabemos que vamos a tomar acciones y decisones que nos van a enfrentar, debemos saber que tener un conflicto es tan natural como no tenerlo y además sin nuestras diferencias todos seríamos iguales, como autómatas. Lo importante en esta fase es determinar de qué manera vamos, como equipo, a gestionar nuestras diferencias y desacuerdos. Como enfrentaremos de forma inteligente, nuestros desencuentros de forma que puedan ayudarnos a todos en nuestro fin común.

Generar normas: Del mismo modo que una responsabilidad genera un derecho y una obligación. La generación de compromiso también genera obligaciones y derechos por las partes. Clarificar y explicitar cómo vamos responder ante las distintas situaciones o “roturas” en nuestros acuerdos supone resolver la mitad de los problemas antes que se materialicen.

Seguir el trabajo. En los equipos de trabajo (sean o no equipos directivos) los miembros ya saben normalmente qué tienen que hacer, no necesitan a su jefe para eso; pero sí que lo necesitan para recibir un feedback regular de si las actuaciones están alineadas con otra parte de la organización, si su desempeño visto desde fuera es razonable; en definitiva se trata dar la información que el equipo no puede obtener por él mismo.

Reconocer los avances. Este punto es de especial significación y muchas veces es el gran olvidado, “ya pagamos un sueldo” responden muchos directivos. Es de justicia reconocer los avances y los esfuerzos, no sabemos el tiempo que vamos a emplear, ni la energía necesaria, tampoco sabemos muchas veces qué tenemos que hacer; por tanto reconocer el esfuerzo ,el empeño y las aportaciones singulares es fundamental para mantener la necesaria tensión positiva.

Estos pasos que se producen de forma natural no deben ser impuestos por el facilitador o coach, sinó que deben darse y resolverse dentro del mismo equipo; así y solo así el equipo genera las habilidades necesarias de autocontrol y responsabilidad que les darán la fortaleza para  avanzar en desafíos cada vez mayores. El papel del coach es cuidar que los equipos pasan por todas estas etapas y que resuelven los aspectos clave de cada uno de ellos.

Toni

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Networking

El pasado lunes participe en una sesión de Networking facilitada por el Àrea de Promoció Econòmica del Ajuntament de Santa Perpetua de la Mogoda y por la empresa Gettingcontacts . La verdad es que ha sido una experiencia muy interesante con un enfoque de colaboración al 100%. El sistema es el siguiente: te inscribes en su página, identificas tus áreas de interés y tus necesidades, el sistema cruza las variables y te prepara una serie de entrevistas con empresas con las que poder establecer algún tipo de colaboración. Llegado el día “D” te encuentras offline, vamos en persona, y exploras que posibilidades existen de colaborar. La idea es que en poco tiempo puedes conectar con otras empresas o profesionales en un marco muy abierto y lleno de posibilidades. Me ha encantado la verdad. He salido del encuentro muy animado; imaginaros un lunes de junio a 32º al sol a las 16:00 h, y habían 144 empresas dispuestas a intercambiar puntos de vista, hacer red y también negocio. Una maravilla. Una excelente iniciativa de Promoció Econòmica y su equipo. Felicidades a Antonio, Llum, Carmen, Esther y tod@s los demás.
Seguimos

Desarrollo de Liderazgo en el Instituto Aragones de Fomento 2009

Hemos terminado, este miércoles 25 la 5ª edición del programa de Liderazgo del IAF. Una vez más ha sido estupendo, una gozada. Personas comprometidas con sus personales misiones como líderes, dedicando esfuerzo y empeño en apoyar a otros, hacerles crecer, ayudar en sentido amplio. El programa he enfocado sobre:
– El propio rol como líder: la comprensión del rol que debo de realizar. Mi visión y misión.
– La comunicación efectiva con mi equipo, que estrategias debo seguir y qué trampas me encuentro que me bloquean.
– La gestión del equipo: Si realmente podemos motivar o no a otro. Si la motivación está dento o fuera…
– Ajustar el estilo a la persona, tarea y situación. Feedback y desarrollo de personas.
La verdad es que si bien hemos respetado el formato, también hemos considerado una gran variabilidad de efectos y causas como la competencia dentro del equipo, la calidad de las direcciones medias y altas en cualquier tipo de compañía, la necesidad de madurez en todos los niveles de la organización, la dificultad de gestionarse un@ mism@, lo complicado que resulta comunicar claridad y compromiso cuando la propia visión es confusa o incierta por momentos de turbulencia empresarial.
En fin apasionante!!! Gracias a todos por vuestra participación y mucha suerte en vuestras aventuras.
Seguimos. Toni